弹指29年。1990年，中国家电营销市场基本由国有综合百货公司和国有家电企业一统天下。
10年后，民营商业资本开始雄霸江湖。
又一个九年过去，苏宁、国美、永乐、大中，这些在家电营销发展史上各自辉煌的名字在收购兼并中完成了新一轮竞争棋局的收官。既使2008年全球经济危机来袭，苏宁电器在2008年中国连锁百强榜单和中国消费电子零售商排名中，仍稳坐行业龙头。与嬗变的市场机会赛跑了19年的苏宁电器曾面临许多十字路口——比如，在保守的计划经济环境下，如何从国有交家电企业手中赢得消费者；在空调市场十余年的买方市场下，究竟要不要继续做批发；高速扩张期，加盟与直营究竟哪个更适合苏宁？在经济危机前，究竟选择放弃收购是不是明智？如何在探索中国特有的市场规律和学习国际企业的模式间，走得更久，更稳健？毋庸置疑，苏宁的成长与改革开放的时代息息相关。然而，“中国的改革开放带来了一个宏观的好的形势，产业的发展、市场的发展都给我们提供了这么好的条件。”《苏宁成长的真谛》的作者成志明说，“为什么苏宁把握住了，很多企业没有把握住呢？”
“作为起步于上世纪80-90年代中国创业潮时期的一家原生态民营企业，苏宁电器比较远、比较早地在民营企业方面发现了体制机制方面上存在的问题，所以在成功上市之后，原生态的民营企业就变成公众企业，完成了体制机制的转变。”成志明曾对媒体这样评价苏宁。张近东则在回忆过往的发展时说，公司重大飞跃或重大事情的发生，往往有很多前奏。
雏形
历史的大门被缓缓打开。
1984年，国务院在北京召开全国经济工作会议时强调——能不能坚定不移地贯彻执行经济工作要以提高经济效益为中心的方针。并在同年颁布《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》。而由北至南包括上海等14个沿海城市也开始重点实施对外开放。时年，中国迎来了新中国成立之后的第一次下海经商热潮。这一切，令体制外的市场暗流涌动。1998年，中国第一个土地拍卖、按揭贷款真正完全意义上的商品房小区东晓花园在深圳竣工，当时售价1600元/平方米。中国的房地产业开始滋生蓬勃的萌芽。
由于上世纪80年代末的商品抢购风潮，也推动了一大批中国家电制造企业的成长。上世纪80年代十年间，中国电视机的生产量也暴增了10倍，其中彩电增长了300倍，电冰箱增长了100倍。中国家电企业的生产能力大大提高。又在这一时期，刚刚参加工作不久的张近东遇到了意气相投的生意伙伴——春兰空调南京办事处的主任。1990年，张近东辞去了在国有企业的工作，在南京成立了苏宁电器的前身——在当时看来还并不起眼的空调专营公司，苏宁交家电公司。是年，国家正将开发开放浦东提升到国家战略位置。
由于在起步时赶上了中国空调市场的供不应求，苏宁交家电公司不仅做商业零售，还做空调批发，业务繁忙的程度令张近东回想起来仍兴奋不已——因为身兼促销员、搬运工、采购员的张近东在仅不到一年的时间里，居然累计了2000万元的销售业绩，盈利达数百万元。创业仅仅两年，苏宁不但成为了南京市春兰空调销售的明星公司，也连续两年成为了春兰空调全国最大的经销商。
作为上世纪80年代活跃的民营资本中的一个缩影，苏宁在短短19年的发展史中迅速扩张至全国，2008年的年营业收入已超过千亿，是上世纪80年代创业初期的千倍规模。有趣的是，在苏宁成立的前后几年里，它的竞争伙伴们北京的国美电器、大中电器也同时开出自己的门店，永乐电器则以国有企业的身份在上世纪90年代初开始创设。随着各路活跃的民营资本登上历史舞台，苏宁正在迅速积累能量做好与国有商业渠道正面交锋的准备。
一战成名
著名的南京1对8商战奠定了苏宁电器在消费者心目中的地位。
低价策略令市民蜂拥而至，也导致了苏宁交家电与传统家电卖场之间的矛盾激化。当年5月19日，广东三洋空调器厂在南京举行的供货商大会上，当主持人介绍苏宁总经理张近东并邀请他讲话时，八大商场的家电经理同时起身，集体退场。
1992年前后，以市场经济为代表的苏宁和计划经济的保守的八大商场之间的矛盾显现。
半年激战后，关于苏宁有实力打低价战的商业秘密由张近东亲口对外公布——苏宁采用了如今看来已经十分普遍的策略在淡季时进行打款和订购。“有人说这场空调大战是价格之战，我认为这只是问题的表面，适销产品的货源之争才是本质。”张近东的秘密武器大白于天下，为苏宁赢得了公众舆论和消费者的支持，苏宁成为了最大的胜利者。当年苏宁公司的销售额猛增到了3.02亿，同比增长了187%。这场令苏宁一夜成名，并奠定和成就此后大发展的经典战役，现在也已成为了自中国改革开放以来，20世纪90年代时期，以少胜多、以弱胜强的经典商业案例。
在此后的发展中，与嬗变的市场机会赛跑的苏宁电器还面临了许多十字路口——在空调市场十余年的买方市场下，究竟要不要继续做批发；高速扩张期，加盟与直营究竟哪个更适合苏宁？在经济危机前，究竟选择放弃收购是不是明智？如何在探索中国特有的市场规律和学习国际企业的模式间，走得更久，更稳健？
“从当初做连锁也好，转向综合家电经营也好，都是战略的创新，在这个战略创新的过程当中，苏宁做了很多的放弃，包括比如说过去的简单的批发业务，全国的批发体系，能够转向零售体系，在这么一个过程当中，正是因为有了苏宁的战略创新，才使得苏宁在整个业务发展过程当中完成了一次成功的转弯。”成志明在总结苏宁电器发展历程时表示，“而这个转弯既甩掉了过去，更甩掉了过去很多跟在他后面的企业，正是这样的战略创新使苏宁到了新的高度，有了这样的战略创新使组织流程、管理流程、业务流程有了新的创新，包括跟IBM的合作。”
变化与传承
“在发展的过程当中，有一些，有两个非常关键的转折点的问题，第一个转折点就是我们从确立全国的连锁方向到我们真正的构架成了全国连锁的网络，这个阶段，第一个阶段应该说是在1999年、2000年到2005年武汉公司的成立，标志着我们的全国连锁网络的构架取得了成功，期间苏宁也经历了2004年的上市。”苏宁电器总裁孙为民于7月在南京表示，“这个阶段解决了什么问题呢？在此之前，我们的供应商，包括社会各界，并不能完全信赖这一商业模式的尝试一定能成，但是我们走到2005年的时候，大概都成了，这是一个阶段。”
孙为民认为，现在，苏宁所经历的第二个阶段则对企业要求更高。“从2005年以后，我们认识到，既然我们能建立全国连锁的网络，中国市场的潜力和未来机会是非常巨大的，那么我们能不能够真正的从更长远的时间里头，把握未来的经济和未来市场的共同成长的分享的问题，这个时候第二个阶段就是我们真正意义上要构建一个大企业的管理。”这么多年我们苏宁坚持企业的经营理念和管理要求，随着我们企业的发展，我们管理团队能否坚持和传承，确实是我一直在强调的。”张近东谈到企业未来发展时曾表示。
“我们企业是在传承一些东西，比如说我们的经营标准，无论是我们连锁发展的标准，还是我们建立的市场定位标准，我们整个产业链标准，包括我们店面标准等等，这些标准都是我们早已明确的，同时在管理方面我们价值管理问题，我们用人标准的问题，企业文化的问题等等，我想这些问题都是我们早已经既定的，无论市场发生多大的变化，无论面临什么挑战还是成功，我们都能保持一贯的传统。”
在苏宁看来，正是中国城市化的进程为苏宁向全国扩张注入强心针，所以对于机遇的把握和公司的管理价值观一样，不能改变。因此尽管大规模的经济危机来袭，苏宁仍然宣布将大规模投资建设物流投资。这个曾在早年苏宁内部仍有争议的大手笔自建物流项目，在现在看来显然是个颇有远见的规划。毋庸置疑，未来的机会仍然是来自于中国的农村和乡镇。现在中国的城镇人口是六亿，农村人口是七亿，十年之后，2020年的时候，城镇人口会变成九亿，农村人口会有六亿，那个时候城镇化率会增长到60%，有三亿人口进城的时候，将可以见到世界上最大的一次人口的迁徙。
“我们要在三、四线市场，也就是县级市场，加快这方面的店面发展。”张近东表示，“苏宁在积极筹备争取标准，这个标准可能跟我们现在的标准会有所不同，我们希望能够在每个县开一个店，现在我们估计全国有三四千个县。实际上我们在1998年规划的时候已经计算过，我们希望能够加快这方面，然后再以县店店面作为单元，对镇乡来进行铺设，具体的方案实际上我们还正在规划中，我相信我们今年可能会尝试，会加快这块。”
在中国城市化进程的浪潮中，大量的主干网，公路、铁路、机场被投入建设，苏宁却开始默默关注最后一公里，关注把农村市场中大量零散的农家店或配送中心凝聚在苏宁的体系之下。“做物流出发点不能盈利，是配合我们连锁发展的布局，支撑我们连锁发展的需要来建设，我们现在所有的物流建设都是围绕我们的连锁发展，我们布局的能力来确定，所以可能我们建出来以后能产生盈利，我想我们也愿意，不过我们现在没有把这个考虑到，我相信这个会产生附加值，肯定会产生附加值，最起码我们很多供应商他们可以把货直接送到我们这里，也不用中途转，也不要再花租金了”。
科特勒曾说：“未来，整个制造业的生产环节只会享受20%的利润，品牌会享受30%，而分销及渠道将占有50%的利润。”这个道理在这次金融危机是适时，在1929年的大萧条也是适时，那个时候直接促生了市场营销的科学。70年后，是次经济周期也许正是考验苏宁的时候，一路风雨走来，中国期待成就自己的百年商业帝国。