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北京市中心，一家芭斯罗缤(Baskin-Robbins)冰激凌连锁店的菜单上写着这样的宣传语：追本溯源。这家连锁店的宣传单上，一位头戴便帽的卡通溜冰人物正沿着斜坡向下滑去，他头上的一行字是：休息的时间到了。
芭斯罗缤正在大张旗鼓地重返中国市场，对它来说这些宣传文字带有一种古怪的预见色彩。
一位经理下班后告诉我们，芭斯罗缤从2005年左右开始使用这些宣传语。当时这家总部设在马萨诸塞州坎顿的冰激凌连锁店还在另一批经营者的管理之下，在中国的名字也还是31种美国风味(31 American Flavors)。
作为母公司唐恩品牌公司(Dunkin' Brands)的子品牌之一，芭斯罗缤已经把中国作为开拓新兴市场的核心目标。唐恩品牌公司首席执行官奈杰尔特拉维斯说：我们想找到真正能在中国市场取得成功的途径。目前这项工作处于初步阶段，而且是我们的发展策略中最重要的一部分。
20年前，进入中国的美国公司还寥寥无几。鉴于中国市场不断变化的政治和经济风险，这样的行为显得很鲁莽。那时，美国公司的目标是在北京和上海这样的一线城市立足。现在情况则截然不同，芭斯罗缤表示它将以郑州、成都和南京等二线城市为重点，原因是这些地区的房地产价格不那么高，而且有足够的商机。
芭斯罗缤在中国的发展一直挫折不断。唐恩品牌国际(Dunkin' Brands International)总裁乔治米纳尔迪承认：和以往相比，中国目前的商业环境有了非常大的变化。1993年进入中国后，芭斯罗缤已经数次调整管理结构。
但并不是所有进入中国的冰激凌连锁店都遭遇了冻伤。软冰激凌品牌冰雪皇后(Dairy Queen)已在中国各地设立了500多家连锁店。它进入中国的时间只比芭斯罗缤早两年。它还宣布，它的目标是到2016年让中国连锁店的数量达到1,000家。
冰雪皇后一直马不停蹄地在中国发展。2007-2012年凯文李曾负责冰雪皇后国际(Dairy Queen International)的中国和东南亚业务。据他介绍，单2011年，该公司就在中国开了271家连锁店。
冰雪皇后在中国顺利发展的窍门在哪里?李指出，连锁经营企业要在中国取得成功，最重要的因素有两个，首先是找对总加盟商，也就是那些希望扩大规模的公司;其次是找对开店的地点。咨询电话010-51285022
接下来的挑战是通过本地化，推出消费者能够接受的菜单。李说：必须了解消费者，推出适应当地市场的口味。中国北方人的口味比较重，喜欢水果做的冰激凌，吃的巧克力较少;而在南方，绿茶口味更受欢迎，人们吃的巧克力也多一些，但绝不能以巧克力味为主。
芭斯罗缤花了20年时间才在中国发展了两名主加盟商，建立了90多家连锁店。当然， 2009年及以后开业的连锁店占了一半。去年，它又在中国签了五家主加盟商。此外，它还计划和多家加盟商签约，后者的主要目标是在特定省份发展业务。
芭斯罗缤表示，公司还有1,000多种口味可供中国消费者享用。新产品加上连锁店扩张(具有讽刺意味的是，该公司把这项措施称为快乐1.0版)也许能让这个使用粉色塑料勺子的品牌再次大行其道。中国冰激凌市场的竞争已经开始变得激烈起来，说明时机已经成熟。
冰激凌在中国市场很受欢迎。不久前的一个雾霾天，正值周六下午，北京王府井大街上的一幕无可置疑地证明了这一点。春色乍现，吴裕泰茶馆(Wuyutai Tea Shop)的冰激凌窗口外就聚集了一群人，那里有抹茶和茉莉花茶两种口味的软冰激凌供他们挑选。
北京的三家吴裕泰茶馆从去年开始供应软冰激凌，这些产品的实际受欢迎程度超乎想象。八喜在中国冰激凌制造行业处于主导地位，通过专卖店和超市销售产品，但它的硬冰激凌表现一直都不够理想。南方有一家叫做爱茜茜里的冰激凌连锁店，它最出名的产品是水果意大利冰激凌。
那么芭斯罗缤在中国有机会吗?谢磊(音译)曾是北京第一家芭斯罗缤连锁店的经理。他认为，要想在中国求得发展，芭斯罗缤需要把重点放在品牌定位上。谢磊说：芭斯罗缤的产品质量很棒，但消费者往往弄不清它是高端品牌还是低端品牌。
哈根达斯(Hagen-Dazs)是冰激凌界的奢侈品。它推出的产品有Cologne Light，外形仿照科隆大教堂，以卡普奇诺露松为原料;还有Madagascar Carnival，这是一块可可豆外形的冰激凌，旁边辅以一串烤菠萝。
无可否认，芭斯罗缤也能找到一些迹象来证明自身的生命力。它的一家连锁店设在北京南城的一座购物中心，那里的顾客川流不息，很难找到座位，人人都希望独享一份冰激凌美味。米纳尔迪表示，芭斯罗缤已经调整了在华品牌，还推出了针对本地市场的菜单。也许，这次它也许能取得成功，而且甚至都不需要对过去的失误刨根问底;也许市场就是那么的成熟。米纳尔迪说：中国市场对芭斯罗缤产品的需求确实正在增长，我们已经开始对发展策略进行升级。
这又回到了李所说的第一条原则：主加盟商是关键。对母公司来说，加盟商最了解哪些产品能在市场竞争中胜出;它们还能发挥关键作用，从而在个性化菜单所带来的收益和生产成本之间求得平衡。
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