唐小波，上海创蓝文化传播有限公司创始人及CEO，典型的80后创业狂人，天使投资人，微信营销专家，互联网资深人士，21岁开始创业，25岁带领企业年营业额过亿。《上海新民晚报》誉为“最具有发展潜力的企业家之一，在创业的5个年头，唐小波涉及过多个行业。创办乐维思教育，打造二当家商城，投资家猪养殖，皆获得不菲的成绩！
以下是唐小波分享的创业营销团队的管理经验：我是怎么管理100多人的销售团队的。
首先我并不觉得我们销售队伍有多强，这两年和一些企业家朋友聊天的时候，他们却都表示出很惊讶：惊讶我们的销售人员像疯了一样每天工作14个小时以上，惊讶创蓝的销售遍及在自己以及身边任何一个朋友的微信群里（只要他有50个以上的微信群），惊讶创蓝的短信验证码项目，一年不到的时间，单月收入从零开始直逼上千万。甚至很多公司说挖销售就要去挖创蓝的销售。我也从来不知道什么销售大法，但是在很多同行和企业家朋友的强烈要求下，已经好久不码字的我只得跟大家分享下我们是怎么做的。
销售不像其他岗位，选择了销售，就选择了不平凡！选择了激情！选择了拼搏！然而中国人，大部分都喜欢安逸，尤其是二三四线城市的人，很多人都不愿意出家门，创业六年来，我数百次坑蒙拐骗的把小地方的人“骗”到上海来，让他们感受大城市的节奏。当然，一线城市的人也不例外，任何一个一线城市，当地人必定都不爱干销售这种苦逼的活。
我很少看到某某公司的销售是当地人，所以我们在选择销售的时候，有几个心得：
“穷”，越穷越好。穷的下个月交不起房租，穷的下一顿饭钱还不知道在哪里，对于这种人，我可以和他们谈人生，谈理想，谈得让他忘记了饥肠辘辘。曾经在10-13年的时候，我打造了一支让我每年营业额5倍增长的销售队伍，这支队伍成员多是工厂流水线上的苦力，夜市摆地摊的小贩，小饭店磕着瓜子的收银员，还有骑着电动车四处接客的车夫。这些人来创蓝之前收入并不高，来创蓝以后年收入都接近20万了。穷人的孩子早当家，不努力怎么办？所以对于开车来面试的销售的同学，我基本上不会考虑，来了以后也过不了试用期。
“学历低”，学历高的反而不好。我自己也是销售出身，多的时候一个人干过700万的单月业绩，我手里只有一份高中文凭而已。这几年下来，我发现在我的销售队伍里，本科的几乎干不赢大专，大专的几乎干不赢中专的，当然本科以上的几乎不会干销售了。目前我们的销售合伙人，中专毕业以后，去工厂里干了很多年，后来在我这里管理了上百号销售，我下的销售任务每个月都是超额完成。我也曾把销售队伍分成2个团队，空降一个有着高学历销售职业经理人与其pk，长达半年的时间里，他拿着职业经理人1/3的工资，活生生的把团队的业绩保持在职业经理人那组的3倍以上。
“年轻”，管理销售，其实就是在帮他们书写人生，当这张纸上已经写满，你再去写字就难了，所以我们销售团队平均年龄不到24岁，最老的销售也才86年，基本上都是94左右的人。很多人觉得90后难管，很浮躁，其实不然，接触下来能感觉到他们渴望被认可，渴望成功。他们对自己的小成绩很兴奋，喜欢偷偷藏在心里闷着乐。销售的工作强度大，经验证明，年龄超过30岁，小孩没到3岁的销售，基本上在公司都干不长。
“取精华”，辨别这个人有没有战斗力，创蓝是这么干的：第一天上班的销售，我们会把他拖到八点半以后下班，新同学找不到事情干，你给我阅读公司网站，阅读企业公众号（chuanglan2009）的历史推送，看公司的ppt，总之你不能听音乐，不能玩游戏，私人QQ都登陆不了。大部分的人第二天就不来了，第二天来了的人，也不全是真正能有战斗力的。等一周以后，新同学幸福生活模式完全关掉，每天得坚持到10点左右下班了。这样的一年下来，两个月过了仍留下来的销售，基本上没有离职的。
创蓝的6个合伙人，3个是销售出身，从来没有讨论过销售方法，不好为人师，我们只是有以下几点认知：
一、我不会授之与鱼，更不授之与渔
很多人在带销售的时候，都会教销售怎么去做，或者前期给销售一些客户练手，在创蓝，我们不会给他客户练手，也不会和他讲销售的方法和技巧。我们销售合伙人，基本上不会去见客户，大部分的客户来公司也不会出面接待，都让销售自己来。他只会告诉大家，你们自己去谈，谈成了，谈崩了，你们都自己去总结经验。我算是慢慢习惯了不小心又丢失一个大客户的刺激，偶尔偷听到销售谈客户的幼稚说辞，我都懒得去纠正。最终的收获是，我们的五个销售经理，每个人都悟出了自己的一套方法，每套方法还不一样。每次旁听销售经理分享营销方法的时候，我内心都是惊讶的。要说可供借鉴的销售方法，我稍微想到了几点：
1、他们把每天的成绩分为ABCDT，T是已经技术测试完毕，商务合同敲定，财务确定明天打款的；A是已经技术测试完毕，合同还在快递小哥手上的；B是还在技术测试中每个销售晚上12点左右都要给主管汇报每天的成绩，产生了多少个ABCDT，主管汇报给经理，经理汇报给销售合伙人，销售合伙人第二天在晨会上汇报给公司。而我基本每天凌晨1点左右就已经知道第二天会收入多少了。
2、每个销售小组每个星期都会有一次“穿透会议”（有时候几个小组还一起抱团穿透），穿透会议就是每个人上台讲自己当前没有成交的客户，已经到哪一步了，啥时候能成交，或者为啥黄掉了，然后针对一些有异议的，大家一起讨论用什么方法来促成成交。这样不仅真正意义上搞定了客户，同时也让销售培养了自己的台风。
二、钱肯定要给到位
1、初期的项目，提成可以调高，后期留空间去降低，创蓝在做这个项目的时候，我给销售提成是毛利润的50%，在加上营业额的10%，还有一些乱七八糟的奖励。一个业绩才做2万多的销售，到手工资有1万多。重赏之下必有勇夫，大家会拼了命的往里冲。当然利润是企业的命脉，我们再分了三个阶段把提成降低，同时保证创蓝销售的提成总体比同行要高出许多（这并不代表我会亏本，因为我的模式和同行都不一样。互联网的思维不都是羊毛出在猪身上，狗来买单么）。
2、在设置薪资的时候，我设置了一个“每月促销政策“，奖金从300-1000元不等，奖励的理由也不一样。有最多新客户奖，最高营业额奖，或者最高单笔收入奖，进步最快新人奖，最大发送量奖等等。每个月看公司情况，机动的选择几条来奖励。营业额压力大，就奖励最高营业额，运营商指标压力大，就奖励最大发送量，新入职的同学多，我们就奖励进步最快，保持一个灵活性。
3、我们在发提成的时候，是3个月一次，销售的底薪，加班费，福利，以及其他奖励是当月发，这些钱已足够他们在上海生存。我是一个存不了钱的人，有钱就会花掉，我们绝大部分销售同学也一样，所以公司来帮他们存钱。销售3个月发了提成以后，我通常会告诉他们先别得瑟，然后问他们提成怎么用，也会建议他们存起来，或者寄回家。刚进公司的销售有一些不理解，后来就习惯了，到现在甚至很多销售会要求公司一年发一次提成，他们好拿着钱回家买房买车。（这样可能对销售的稳定性也有一些帮助）
4、当然在专业的HR面前，我确实在班门弄斧。但是我们这套工资体系，我是自己设置的。
三、矬子里面拔尖子
很多销售领导，看销售都是猪，恨不得自己往里冲，我坚决不会。我坚信矬子里面拔尖子。我们的销售，都是草根，很多人来创蓝之前都是没做过销售的，到后面也做得很好。甚至超过以前做过销售的同学。在一堆销售中，总有几个表现比较突出的“尖子”，我们就让“尖子”来带领团队。当然过程中会有很多问题，“尖子”仅仅比“矬子”稍微优秀一点点，“矬子”如何服从“尖子”？要是“尖子”万一哪一天业绩比“矬子”差，那是不是管不了“矬子”了？这都是这个尖子马上会碰到的和要思考的问题，屁股决定脑袋，从“矬子”里面出来的这个“尖子”会数倍努力于其他人。当然我要做的只是肯定他然后给他授权。
四、“钱途”是激情的开始，“前途”才是激情的持续
“钱途”是一个烧水壶，让水一下子变成了100度，但是开水会慢慢的变凉，“前途”就是一个电磁炉，能持续的保持水温在100度。这里单讲“前途”中的一个环节：晋升体系的设置。
任何一个销售，都不可能一辈子做销售，当销售同学没意识到这个问题的时候，我就会给他们考虑，并且引导。我也告诉每一个销售，你们现在是销售，如果你们在创蓝干了3年，走出创蓝这张大门，你们出去还是拿3000块钱一个月底薪从销售员干起。那是我唐小波的失职，也让我很丢人，我要让创蓝每一个销售走出门去，都有底气开出1.5万的底薪。所以我一直研究晋升体系，晋升体系是激情持续的保障，也是销售迅速扩张的前提。我们把销售分为几个等级，销售员，销售主管，销售经理，销售总监。依目前销售部的组织架构，放250个人进来也会井井有条，不慌不乱。
西点军校说，一个人的能力只能管好7个人（当然也不排除宗庆后这种不要高层，每天面对170个中层干部的神人）。所以我们一个主管带7个人，一个经理带3-5个主管，一个总监带3-5名经理（基本上做到总监，我们都会给他配置一名18岁左右的美女秘书了）所以我们销售的扩容性极强。
我们短信验证码新客充值，单笔金额平均在8000元左右，持续2个月能做到15万销售业绩的销售员，我认为他已经具备了产品的基本知识和初步的销售技巧，所以我会让他从矬子里面出来，担任主管，并且带领一支上线7个人的团队。目前创蓝已经有20多名主管，并且每个月能新增1-3名主管。
主管带团队的时候，在保证自己连续3个月业绩有20万以上的前提下，同时得帮助5个新同学转正，并且团队内产生两名符合主管要求的同学。再加上一些额外的附加条件（附加条件几乎等于：只要不在我办公室门口大骂唐小波很丑就行），他就有资格胜任经理了（创蓝目前5名经理）。
同样，经理再带出多少新人转正，带出多少主管，带出几位经理，就能升职总监了。（产生一名总监需要2年左右，创蓝目前0个总监）。到总监的话，他做出的贡献足以让你给他股份的采购权了，他的能力也可以胜任你其他新项目的销售领头人。
晋升体系做好之后，我们新同学做不出业绩，我已经不着急了，主管会比我急，主管的女朋友和他吵架了，主管心情不好，我也不用开导主管了，经理会去开导。我写这篇文章的时候是9月29日，我们的销售合伙人因为业绩提前完成，已经回家5天了，我懒得去管销售部的任何事情，5个经理都在摩肩擦章筹备10月份最困难的一个月了（因为国庆放假7天）。
五、棒子和馒头
很多人都知道在管理的时候要恩威并施，但是真正做到的人不多，每个管理者都会给馒头，但是很难把棒子砸下去。很多人软管理，都希望自己的仁慈能够换来员工的理解，这几乎很难。在创蓝，棒子被发挥得淋漓尽致。我成立创蓝快6年了，揍过好多员工（不过没人告我），上半年还在我办公室揍一个同事，结果2个人打起来了，把我办公室的隔板墙都打个一个洞来（其实已经半年多没动手了，现在都动动嘴皮子），我们的每个经理，每个主管，几乎每周都要挨销售负责人臭骂。我的办公室距离大会议室有200多米，隔了2堵墙，我都经常听到会议室传来的怒吼。销售合伙人出差了，反而大家不习惯了，大家都问这啥时候回来骂骂。
除了怒骂，我们还罚款，当然我们不叫罚款，叫“乐捐”。销售部乐捐特别多，今天承诺了收入多少，晚上没达到，自觉的把钱乐捐上来。业绩做得不好乐捐，有事情不参团队活动的乐捐，还有很多奇葩的乐捐制度（具体我也没看过）。当然乐捐的钱不是给公司，乐捐的钱都是给同学们搞团建，所谓团建就是吃吃喝喝，大吃大喝。每个经理一个月收了好几千的乐捐，加上公司每个月给的一些团建基金，销售同学们可乐坏了。几乎每个部门每个星期都有一次团建，而且每次喝酒特别凶，不喝酒的人到创蓝都变成酒神了。经理们酒桌上眼睛一瞪，你不喝酒做什么销售？第一次团建1瓶，第二次2瓶，第三次就哥俩好啊，666啊！以前吃饭花不了几个钱，现在吃饭都要找啤酒免费的地方了。以前我经常参加部门团建，喝趴一片，现在每次参加，我都要低调再低调。这样不仅融洽了团队的氛围，还加深了团队每个人之间的感情，酒饭间，大家瞬间变成一家人，都是兄弟姐妹，正能量横飞，豪情万丈啊。
除了乐捐，我们还搞体罚。很多销售同学时间长了，有了自己的小金库，200，300的罚款已经不能让他有所肉痛了，那么业绩pk输了就来跑步吧。在上海腾讯大楼楼下，有一群人每天围着楼下跑，这些都是上周团队之间业绩pk输了的同学。他们“享受”着失败的惩罚，“享受”着其他部门给的锻炼身体的机会（最初我还带着跑，跑了几个月我也跑不动了）。早上8点30开跑，1000米下来，我想他们每个人下周再也不想跑了。
除了体罚，我们还会生产一些其他的棒子，比如业绩pk输了帮其他部门带早餐，帮整个公司搞卫生,罚捐盆景等等。
六、目标驱动法
我一直喜欢用目标去驱动销售,甚至驱动整个公司。
我在年前的时候就定出了今年的目标，然后细分到每一个月。我想对于销售型公司来说定目标不难，在从月细分到人。创蓝2016年，我们定的目标是2.5个亿的短信验证码营业收入，其中4000万来自于分公司，2.1个亿来自于上海总部。那么2.1亿我们细分到每个月，到2016年第二季度要完成4500万销售收入。然后我们3月月底，会开一次销售大会（上个季度总结和下个季度销售计划），让销售领业绩，主持人在台上鼓动大家多领，领导带着员工去领，团队之间比拼谁领得到。
刚开始开这种会议的时候，大家都不敢多领，怕领多了完不成没面子，我们就鼓动一些比较情绪化的同学多领，领完之后，发现大家其实基本上都能完成他们的业绩，那么下一次就会领更多，这种高举远打的业绩划分，每到月底所有销售都超额完成公司的目标计划。
领了目标之后，经理主管们会把销售的目标细化到每一个月，细化到每一天，细化都最后每天需要新增多少个ABCDT（前面有讲过ABCDT的概念）。如果明天你要收入2万，要3个T。那么你昨天就需要10个D来实现。今天你就要拼命的去寻找D，并且一天都不能松懈。这样坚持下来，结果很容易反超目标。
每个人的内心深处都有惰性的，我们要把它封杀在深处。一天的时间很短，如果稍微被懒散攻克，那么一天就浪费了，目标驱动法正好可以驱除掉懒散。
七、形成强有力的竞争
人争一口气，佛争一炷香，每个人都有争强好胜的品质。谁都想成为NO.1。这也是能形成竞争的根源。一个销售团队，如果任凭自由发挥，很难形成强有力的竞争环境。所以需要我们来做一些小制度来制造竞争。有了竞争，每个人都会发挥120%的激情来干活。创蓝每周小组之前都会有业绩pk，输了的下个星期每天早上带领全组人员一起跑步。罚跑的同学早上提前30分钟来公司，到楼下集合开跑，罚跑的同学看着赢了的咬着早餐的同学慢悠悠的走进公司，耻辱的感觉异常的强烈。
有一个星期，2个团队业绩pk得非常激烈，谁都不想下周跑步，一直pk到周末的凌晨（周日晚上12点结束本周业绩pk），2个团队都疯狂想尽办法让老客户续费，新客户打款。说起来挺神奇，创蓝有很多用户，充值了半年以后，项目才开始上线。
我们5个经理是同时从主管晋升上去的，大家都清楚，谁先晋升上去，谁就有权利选择自己的对手在他的团队里发展，那么本来2个实力相当的人，就会出现经理和主管的上下级关系。他们很早就意识到这个问题，在晋升上去的前一个月，他们就把下个月的业绩规划好，当月前10天完成这个月个人的业绩，剩下的20天专心的扶持新员工转正和帮助老员工升主管，他们每天都算着还差多少转正，还差多少业绩升主管，每个组完成业绩的同学帮助没完成的，完成业绩的新人帮助没完成业绩的主管，每个团队都凝成了一股绳，整个销售大厅都弥漫着硝烟的味道。
我认为作为一个销售，一定要能叫嚣，我们鼓励销售之间相互叫嚣。有很多人，自己吹了牛以后，会有很大的压力，也会相尽办法把自己的牛皮圆掉。我希望，组员、主管、经理之间都要相互叫嚣，把竞争布满创蓝的每一个角落。
八、销售之间要建立横向和竖向的情感
有了竞争，每个团队就出现了互帮互助，加上有“乐捐”，有团结，每个销售团队和销售部门的团建特别多，因此每个团队里的成员之间感情特别深厚，没钱买手机，大家凑，没钱租房子，大家凑。大家就像兄弟姐妹一样，生活在创蓝的大家庭。
纵向的情感很好理解，就是上级跟下级之间的关系。我和几个股东加完班深夜一起撸串，都在说：现在世道不同了，领导都要追在下级后面“拍马屁”。要理解员工，要讨好员工。倒不是说现在人才珍稀得有多出奇，而是我们希望看到自己所带领的团队，在任何时候，任何情况，都能一呼百应、齐心协力的完成业绩指标，直至共求突破。有人说这叫归属感，有人说这叫向心力。我们湖南人说，这叫铁着你干（铁定跟着你干）。
再来说说横向情感，首先它是一个内部良性竞争、互帮互助的表现。也是我想打破任何组织中，小团体热火朝天，大集体点头之交此类恶习的殷切希望。先说创蓝总部，16年在职人员将超过四百人，这是一个相当大的容量，横向情感的流动会让公司人情味更浓；再说创蓝分部，十家分公司，二十多位候选人，我希望他们经历像童子军一样选拔（入创蓝）、搞集训（摸索期）、验成果（拼业绩）、出任务（管公司）的成长历程，产生同战壕、共命运的骨血深情，我拉着他们剃光头、拜把子，创建十八罗汉，不是喝醉了酒闹着玩，是让他们将来出去了，彼此有牵挂，成为共同支撑创蓝大树的紧密脉络,想象一下18罗汉的兄弟姐妹们，在天南地北的创蓝，每年年会时的难得一聚，把酒畅欢，那种感觉，是用钱买不到的。
纵向建立的是相识相惜的感知，横向建立的是携手共进的情怀，这些情感沉淀到每一个企业里形成文化，文化锻造人的脾性，脾性即决定每一个目标的完成度。
九、销售要不断的学习
我前面说了几条创蓝招销售的独门癖好，前两条说的是“穷”和“不高文凭”，“穷”的人分分钟想摆脱生活窘境，“文凭不高”的人往往一早就知道自己的不足，有心提高。所以，这两种人有学习的原动力，我再用读书奖励，迟到捐书等各种喜闻乐见的方式驱动他们，效果很好，皆大欢喜。
之前看过一个很可怕的观点，那篇文章的标题我记得很清楚《我害怕喜欢阅读的人》，里面说：我害怕阅读的人，他们总是不知足；我害怕阅读的人，尤其是，还在阅读的人。能够认识到这一点的人他们虚怀若谷，格局观很大。而作为一个管理者，我现在最害怕的是不阅读不学习的人，他喋喋不休的抱怨，他那短浅的认知，决定了他的眼界和高度，不太是唐小波能够委以重任的人。
我希望创蓝的销售同学，活到老，学到老。小到与客户沟通，大到自我发展平台，对其中的任何问题都持有学习和研讨的态度。话说回来，移动互联网一朝易主，变化如此之大，不去学习就会失去行业敏感度，惨遭淘汰；不坚持学习就会一事无成，碌碌无为。各位难道不心慌？
十、要爱每一个销售，并且为他们的人生负责
刚刚进来的销售，主管们会带他们下馆子；与家庭成员有矛盾的销售，我们所有管理层会带着他和家属一起下馆子；当然，遇上什么日营业额破百万此类令人高兴的事，我们公司集体下馆子。下馆子不是一件多能示爱员工的事，也不是在布糖衣炮弹的局。因为馆子是工作之外最能融入员工生活的情境，我要让他们通过这样的团建活动，消除等级芥蒂，解决冲突烦恼，释放工作压力，把心思全部花在自己的事业上。
我心疼他们每一分努力，不会用身份去命令他们；我理解每一个销售的压力，尽可能的帮他们免去琐事的烦扰；我提供他们足够大的平台，也时刻提醒着他们注意身体。他们会知道，来创蓝就只要开开心心做业绩，臭美的在公司照样臭美，逗比的在公司照样逗比。
前面我说了我的销售合伙人干趴职业经理人的故事，这里我还要再夸夸他。我经常偷偷听他和经理或是主管开会，他就像个神经病一样在台上指手划脚，前半段扯着嗓子咆哮，一个人越说越生气，底下没有人敢吭声；后半段开始上演胖子柔情，刚刚还在强烈抖动的腮帮子迅速恢复平静，这种时候他教给中层管理者最多的是：你们要学会爱他们，就像爱护自己的孩子，就像我看着你们从无到有一样，这种满足感会让你把管理难做、业绩难做等等埋怨抛开，慢慢的让你喜欢上做管理。当然，就像每个父母的每顿鞭子都是盼着自家孩子好一样，你所有关爱的出发点，只有一个，就是为他将来的人生负责。
十一、领导人要做好榜样
下级没走上级不能走，我想这应该不仅仅是创蓝内部独有的默契。晨起早会，下班熄灯，早起带头领跑，深夜随时谈心。我们管理层，几乎所有清醒的时间都是和自己的团队在一起。我的合伙人们，很多小孩都不满3岁，天天睡在枕头边，但他孩子经常看不到爸爸，早上离家，轻吻者熟睡的小孩，晚上回家，看着小孩梦中的笑，小屁孩无时不是热泪盈眶的。大家都为了做好榜样，牺牲很大！
创业型的公司能够成功，其核心团队的觉悟一般很高。执行任何一项政策，必感同身受的和员工一起履行。像我这个创蓝首席酱油官，打游戏也要在公司打，我知道这是一种精神上的支持。有人说我们销售努力，有人说我们销售勤奋，还有人羡慕我们的销售每天快快乐乐的，但是我们创蓝这帮快乐的小二逼拼起命来就没完，让我这个刚刚当爹的酱油官觉得有点苦逼，于是每到周三下班，我亲自断电断网，拉了闸就跑（当然这样的结果是第二天早上被揍得鼻青脸肿）。我知道他们手上都有着没有谈完的客户，我知道他们还想再加点班出出成绩。但是客户永远是谈不完的，陪伴家人同样重要。在这一点上，我同样要做到表率作用，也权当在创蓝这批后盾力量（家属）面前，卖卖人情。
结语
我时刻在想，假如创蓝哪天真的走不下去了，我们的销售同学们，能有钱去创业，能有能力去创业，即使出去继续上班的，肯定能拿上万的底薪。他们能带团队，能打胜仗，也就不枉在创蓝的一行！